Контрольна робота
з курсу:
 “Планування діяльності підприємств”. 

Зміст і завдання фінансової стратегії підприємства.

 
План  

1 . Вступ
  1.1 Фінансова стратегія визначає  доцільний напрям фінансової діяльності 
         підприємства.
2.  Зміст і завдання фінансової стратегії підприємства.
  2.1 Розробка фінансової стратегії та її характерні риси.
  2.2 Стратегічна програма формування фінансових ресурсів підприємства.
  2.3  Взаємодія організації з грошово-кредитним ринком.
2.4 Часові характеристики використання коштів фінансової стратегії.
2.5 Інвестиції- особливе джерело фінансування стратегії розвитку підприємства.
3. Висновок.
4. Використана література.

1 . Вступ

Керiвники комерцiйних пiдприсмств давно усвiдомили, що стра¬тегiя — невiд’ємна

частина або навiть складова ycnixy дiяльностi на ринку. Щоб ефективно керувати

пiдприемством, фiрмою, компанi¬ею, корпорацiсю, сучасному керiвнику далеко не завжци

бувас до¬статньо особистого досвiду, iнтуіцiї та органiзаторських здiбностей у їхньому

традицiйному розумiннi. При формуваннi конкурентної стратегiї керiвник змушений

враховувати численнi (нерiдко взаемно суперечливi) данi i спиратися на складнi критерiї

ефективностi шля¬хiв досягненая кiнцевих цiлей.
   I теоретики, i практики вже давно усвiдомили, що стратегiя — це самостiйна галузь

знань, що акумулює в собi науку, досвiд, творчiсть, поєднанi управлiнським мистецтвом.

Роль стратегiї в досяг¬неннi ycnixy органiзації настiльки значна, що до неї не можна

стави¬тися як до вузько спецiалiзованого поняття.
    Дослiдження внутрiшнiх сильних та слабких сторiн органiзацiї складається з процесу

дiагностування внутрiшнiх проблем, показникiв, що характеризують її дiяльнiсть.

Зазвичай аналiзують п’ятъ фунiщiй: Маркетинг (частка ринку, що обслутовується,

конкурентоспроможнiсть, асортимент та якiсть товарiв, цiноутворення та прибутки,

просування товару, обслуговування клієнтiв); фiнанси (бух¬галтерський облiк);

виробництбо (запланована та фактична цiна продукпjї, виробничi операцiї, якiсть

сировини, рiвень устаткування, вjдносини з постачальниками, ступiнь ефек¬тивностi

виробнитnва та контролю за якiсгю продукії); тру¬довi ресурси (кадровий склад

компетентність i пiдготовка ке¬рiвникiв, система мотивації керiвникiв та виконавцiв,

оцiнка дiяльностi працiвникiв); “обличчя” органiзацїг (атмосфера в ортанiзацiї, її

репутацiя, престижність).
Аналiз стратегiчлих альтернатив та вибiр стратегiї перед¬бачають урахування можливих

варiантiв досягнення постав¬лених цiлей та вибiр оптимальної стратегії.
У своїй роботі я хочу розглянути і освітити зміст і завдання фінансової стратегії

підприємства її роль і значення у житті і діяльності організації.
     Фiнансова стратегiя у загальному значеннi — це план фiнансо¬вого розвитку

пiдприсмства. Вона є основою для вибору напряму розвитку з урахуванням необхiдних

змін у структурi капiталу i т.ін.
В основi розробки фiнансової стратегiї лежить процес балансувания матерiальних i

фiнансових потоків. Саме фiнансова стратегiя визначає доцiльний напрям фiнансової

дiяльностi пiдприемства, opiєснтуе на економiю всiх видiв витрат i мобiлiзацiю капiталу

для під¬тримки, насамперед, маркетингових, виробничих та iнших функцiо¬нальних

стратегiй. вона також передбачає встановлення оптималь¬них вiдносин iз фiнансовими,

страховими, кредитними органiзацiя¬ми, акцiонерами, фiнансовим ринком.
 Об”єктом фінансової стратегії є конкретні дії підприємства у вигляді програми

використання власних і залучених зовнішніх фінансових ресурсів для досягнення основної

мети підприємства – отримання прибутку. У ролі суб”єкта виступають фінанси.
Фiнансова стратегiя покликана визначити доцiльну структуру капiталу пiдприємства та

його спiввiдношення (наприклад, загально¬го калiталу пiдлриємства до основного й

оборотного, власного i “притягнутого” капiталу i т. ін.).
Як приклад варто навести такi фiнансовi стратегiї:
. використання дивiдентiв;
. рефiнансування;
. розмiщення акцiй;
. кредитування;
. розвитку фiнансовоi пiдсистеми пiдприсмства i т. iн.
Кожна iз зазначених стратегiй є ключем до вирiшення фiнансо¬них проблем

пiдприсмства.

2. Зміст і завдання фінансової стратегії підприємства.

2.1. Розробка фінансової стратегії та її характерні риси.

Фiнансова стратегiя — це підсистема корпоративної (чи дi¬лової) стратегії, подана у

виглядi довгострокової програми кон¬кретних дiй з використання власних i залучених

зовнішніх фінан¬сових ресурсiв в органiзацiї для досягнення стратегiчної конку¬рентної

переваги.
В інших термiнах фiнансова стратегiя — це область перети¬нання i спецiалiзованої

iнтеграцiї фiнансового i стратегiчного менеджменту.
Первинний формат стратегії. Особливостi. Значения фiвансовоi стратегiї, тобто

стратегiчного аспекту фiнансового фактора дiяль¬ностi органiзаiї, уявляєтъся

очевидним. I особливо це очевидно , що саме за критерiями нормального фiнансового

стану можна оцiнювати тiльки як довгостроково i стiйко кризовi.
Але навiть у таких умовах бiзнес iснує i якось розвивається. Отже, i вiн, в цiлому, i його

фiнансова складова, зокрема, пiдко¬ряються вiдповідним загальним законам i

закономiрнiостям.
Тому, насамперед, треба пiдкреслити, що фiнансовий фактор — це найважливiший

критичний фактор будь-якого бiзнєсv, причому, як у його тактичиому, так i в

стратегiчному аспектi. Це можна вважати першою характерною рисою фiнансової сратегiї
Друга особливiсть фiнансової стратегiї:
- фiнансовий вимiрник — єдиний вимiрник ycix ключових мо¬ментів будь-якого

бiзнесу;
- фiнансовий аспект властивий кожнiй спецiалiзованiй стратегiї i для усiх їх є iстотним;
- фiнансовi аспекти вcix спецiалiзованих стратегiй i стратегiї в цiлому — це

внутрiшні моменти фiнансової стратегiї.
Таким чином, фiнансова стратегiя в певному значеннi є унiверсальною стратегiєю, i, крiм

того, через фiнансову стратегiю вiдбуваеться особливе — за допомогою фiнансiв —

iнтегруваня- вcix спецiалiзованих стратегiй і вcix окремих стратегiчних позицiй в єдину,

цiлlсну й органiчну стратегjю оргавiзацiї.
Характерна риса фiнансової стратегfi полягає також у тому, що дiяльнiсгь по її розробцi i

контролю за реалiзацiєю i в теорії, i на практицi є однiєю з найбiльш централiзованих

стратегiй компанії.
Система цiлей. При правильно поставленому процесi розробки корпоративноi стратегiї,

так само, як i в випадку з вироб¬ничою стратегiєю, система цiлей фiяансової стратегiї

повинна логiчно випливати iз змiни стратегiї органiзацiї. Із встановлених основних

стратегiчлих цiлей першого рiвня система фiнансових цiлей повинна “виростати” як

особлива фiнансова галузь загального дерева стратегiчних цiлей органiзадiї.

2.2 Стратегічна програма формування фінансових ресурсів підприємства.
Будь-які заходи, спрямовані на реалізацію стратегічних програм організації, мають свою

вартість. Організаційно-економічна стійкість організації визначається її фінансовим

станом та механізмом ефективного використання фінансів. Тому необхідною частиною

стратегіч¬ного менеджменту, яка забезпечує реалізацію будь-якої стратегії, є

функціональна фінансо¬ва стратегія.
Фінансова стратегія становить собою стратегічну програму формування фінансових

ресурсів та капітальних вкладень за рахунок власних та залучених зовнішніх коштів та

капіталу, їх розподілу між корпоративними, функціональними та конкретними стратегіями,

а також їх ефективного використання в процесі реалізації стратегій.
Фінансова стратегія разом з інвестиційною є "ключовими" стратегіями, які забезпечу¬ють

створення конкурентних переваг та їх успішне використання в стратегічній діяльності.
При формуванні фінансової стратегії необхідно:
визначити, які обсяги фінансових ресурсів та капітальних вкладень необхідно мати
для покриття вартості заходів з реалізації стратегічного менеджменту;
визначити джерела та структуру фінансових ресурсів та капіталу;
встановити пріоритети та обсяги фінансування корпоративних, функціональних та
конкретних стратегій;
встановити терміни та часові характеристики залучення та використання фінансових
ресурсів та капіталу;
оцінити необхідність та обсяги залучення інвестиційних ресурсів.
Потреба в фінансових ресурсах - це ступінь капіталоємності певного напряму стратегічної

діяльності. Для оцінки відповідності фінансових ресурсів організації можливостям

ефектив¬ної роботи на обраних ринках із стратегічними продуктами використовуються

розрахункові дані за напрямками можливих витрат. До таких витрат можна віднести (рис.

1):
- загальні витрати, які необхідні для того, щоб увійти в обраний сегмент ринку та

розпочати займатися конкретним видом бізнесу. Це приблизна оцінка обсягу виробничих

витрат на одиницю кожного виду продукції для кожного ринку із стратегічно визначених, а

також витрати на створення збутової системи організації в даному сегменті;
- витрати на покриття можливих ризиків при виході та діяльності на даному сегменті

ринку;
- витрати, що пов'язані з фінансовим і виробничим циклом. Ці витрати характеризують

особливості конкретного виду діяльності з позицій обсягу обігових коштів і терміну їх

обігу;
- витрати, що пов'язані з підбором та звільненням персоналу, формуванням необхід¬ного

для стратегічного менеджменту штату працівників;
- витрати на перепідготовку, навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
- витрати, що пов'язані вирішенням проблеми переміщення персоналу, зміною місця та

характеру роботи, збільшенням навантаження, стимулювання підтримки кадрового

за¬безпечення при впровадженні стратегічного менеджменту;
- витрати організаційного характеру, які пов'язані з необхідністю удосконалення

еле¬ментів виробничої структури, технологічних процесів, організаційної структури

управлін¬ня та системи комунікацій;
- витрати на створення та удосконалення логістики процесів та надходжень;
- витрати на створення ефективних відносин зі "стейкхолдерами", які мають "сукуп¬ність

інтересів" в діяльності організації - внутрішніми та зовнішніми акціонерами,

постачаль¬никами, місцевими органами влади, посадовцями різних контролюючих органів;
- витрати, направлені на створення репутації виду діяльності та іміджу організації,

ви¬знання та підвищення статусу;
- витрати, що пов'язані з посиленням конкурентної боротьби на освоєному та нових

сегментах ринку;
- витрати, направлені на створення стратегічних об' єднань та альянсів.

     Витрати на розробку та реалізацію стратегій організації
 
Зрозуміло, що на стадії формування функціональних стратегій досить важко точно

вра¬хувати усі можливі витрати, що забезпечуватимуть ефективне функціонування

стратегіч¬ного менеджменту. Але треба пам'ятати, що в даному випадку мова йде про

стратегічні рішення, а не поточну фінансову діяльність.
При визначенні джерел та структури фінансових ресурсів та капіталу необхідно

врахо¬вувати такі принципи:
-     балансування фінансових і матеріальних потоків;
- заміщення фінансових ресурсів у процесі фінансування розширення, підтримки та, в разі

потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства загалом;
-  варіативності розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його

діяльності в різних умовах.
Багато в чому вибір джерела та структури фінансових ресурсів залежить від

співвідно¬шення цін і витрат, рівня ризику основних бізнес-процесів та стратегічного типу

організа¬ції. Крім того, фінансова стратегія організації визначається стратегією поведінки

ринку гро¬шей та цінних паперів. Структура джерел фінансових ресурсів та капіталу, що

може вико¬ристовувати організація для покриття стратегічних потреб, наведена на рис. 2.

Фінансові ресурси
 
Рис. 2. Структура джерел фінансування стратегічної діяльності організації

Для організацій "захисників витрат" основним джерелом фінансування стратегічних

витрат є використання показника "фінансового важеля" та самофінансування

(відрахуван¬ня від прибутків у резервні фонди, перерозподіл та вивільнення майна,

амортизаційні відра¬хування). Такі організації мають низький рівень рентабельності, тому

використання залуче¬ного зовнішнього капіталу буде надто ризиковим. Якщо організація

має можливість за рахунок добрих відносин з фінансовими структурами отримати кредити,

то вони будуть лише короткостроковими. Доцільно зосередитися на роботі зі

"стейкхолдерами" для того, щоб зменшити їх тиск та рівень витрат.
Організації "захисники якості" повинні використовувати такі ж джерела фінансування, як і

захисники витрат. Причиною цього є вузький сегмент ринку, на якому досить часто

відбуваються коливання обсягів замовлень. Це призводить до необхідності створювати

значні резерви фінансових ресурсів для фінансування постійних витрат. Ці причини

створюють значні ризики неповернення зовнішніх кредитів, які залучила організація.
Функціональна фінансова стратегія організацій-аналізаторів базується на значних

кре¬дитних та інвестиційних ресурсах. Як правило, це довгострокові банківські кредити, а

та¬кож широке використання випуску корпоративних облігацій та емісій акцій. Особливу

увагу в функціональній стратегії необхідно уділити механізму управління акціонерним

капіталом. Необхідно враховувати особливі вимоги до гнучкості фінансування інноваційних

проектів та використання інвестицій.

2.4  Взаємодія організації з грошово-кредитним ринком.
Організації "проспектори" в основу формування фінансової стратегії повинні поклас¬ти

складну систему фінансування. Це залежить від ЖЦП, який розробляє організація. На

етапі створення інноваційного продукту необхідно залучати фінансові ресурси з дуже

низькою ймовірністю повернення коштів. Для цього доцільним є використання коштів

різних спеціальних фондів. На етапі виходу продукції на ринок виникає значна потреба в

фінансових ресурсах. Для цього можна використовувати великі короткострокові кредити

банків.
Напрями взаємодії організації з грошово-кредитним ринком, зумовлені наявністю у неї

вільних фінансових ресурсів, короткострокових зобов'язань та можливістю отримати по

ним швидкі прибутки. Прийняття організацією рішення про залучення фінансових ресурсів

залежить від впливу суб'єктивних та об'єктивних чинників.
Склад та механізми впливу об'єктивних чинників зумовлює ситуація, що склалася на

фінансовому ринку країни, і відповідно загальний стан ділової активності. Головним показ

-ником-індикатором, що зумовлює вплив об'єктивних факторів, є рівень облікової ставки за

грошовими ресурсами ("вартість" грошей).
Аналіз суб'єктивних факторів проводиться за кожним стратегічним типом організації за

такими характеристиками:
а) сфера діяльності: промисловість, торгівля, фінанси, сільське господарство,

будівництвотощо;
б) політика функціонування організації:
- довгострокові стосунки з партнерами та споживачами,
- формування іміджу організації;
- діяльність випадкова без довгострокових планів на співпрацю;
- спекулятивна діяльність, пов'язана з привласненням якомога більших сум

грошових ресурсів та вихід з ринку;
в) використання підходів та методів розв'язання задач при досягненні цілей

рганізації.
    На прийняття рішення також впливають цілі залучення фінансових ресурсів. Такі

рішен¬ня повністю визначаються стратегічним типом організації.
До суб'єктивних чинників, що дозволяють визначити необхідний розмір залучених

фі¬нансових ресурсів, можна віднести три показники:
- наявність власних тимчасово вільних фінансових ресурсів;
- рівень економічної рентабельності організації та рентабельність власних

ресурсів;
- ступінь платоспроможності організації.
Рівень економічної рентабельності організації визначається як відношення нетто-резуль-

татів використання (НРВ) до нетто-активів (НА) організації:
ЕР= НРВ
НА
Якщо організація використовує тільки власні ресурси, їх рентабельність оцінюється як

частка економічної рентабельності з урахуванням рівня діючого оподаткування (Ь):
РВР = L   х ЕР,
де РВР—рентабельність власних ресурсів організації, %; ЕР - економічна рентабельність,

%;  L  - рівень оподаткування.
Організація може збільшити рентабельність власних ресурсів за рахунок залучення

кре¬диту залежно від структури пасиву балансу та розміру процентної ставки за рахунок

ефек¬ту фінансового важеля (ЕФВ):
                                                
Ефект фінансового важеля створюється за умов підвищення рівня економічної

рентабельності над вартістю грошей (диференціал) та підсилюється правильністю вибору

розміру "плеча" важеля (співвідношення залучених та власних ресурсів в пасиві балансу

організації):

ЕФВ = L* диференціал плече важеля = L х (ЕР= СП)х ЗР
                                                                                                     ВР
де СП - розмір процентної ставки, %; ЗР - залучені ресурси; ВР - власні ресурси.
За умов, що диференціал > 0, організація може звертатися до фінансових установ для

отримання кредитів.
Ступінь платоспроможності організації оцінюється за допомогою коефіцієнту загального

покриття:
 
короткострокові зобов 'язання
Якщо коефіцієнт загального покриття організації не менше 2, то вона є

платоспромож¬ною і може дозволити собі залучення зовнішніх фінансових ресурсів.
Фінансування стратегій відбувається відповідно до пріоритетів того чи іншого виду

діяльності та обсягів фінансування. Функціональна фінансова стратегія в загальному

ви¬гляді є складною комбінацією власних коштів організації, залучених інвестицій,

банків¬ських кредитів та інших надходжень та видатків. Ці ресурси треба розділити таким

чи¬ном; щоб організація від кожного виду діяльності (стратегічного портфелю) мала певні

вигоди.
Для оцінки пріоритетів видів діяльності використовуються дані оцінки привабливості

стра¬тегічних напрямків діяльності, отримані при розробці товарно-продуктової

(корпоративної) стратегії. Ці дані показують пріоритетність певного виду діяльності

стосовно ринкових умов і майже не характеризують фінансову сторону. Тому на стадії

формування фінансової функ¬ціональної стратегії необхідно провести уточнення

пріоритетів видів діяльності. Оцінка пріори¬тетності фінансування видів діяльності

полягає у вивченні можливих вигод (рис. 3) та витрат на реалізацію стратегій  з наступним

розрахунком співвідношення вигод до витрат.
І Вигоди від реалізації напрямів діяльності
  
           
економічні               організаційні                   кадрові                             інші           
         -конкуренто-             - професійний               - лідерство
- прибуток;                       здатність                       ріст;                                на

ринку;
  - шанси на успіх;               підприємства;           - підвищення                 - імідж;
- стабільність                     - відповідність               авторитетності;           - відносини
     діяльності;                    ОСУ стратегіям           - розширення                   з державою;
  -  ліквідність                    - гнучкість                     компетенції;              -

відносини
                                                                                                                          з

партнерами.                                              
Рис. 3. Ієрархія вигод від реалізації стратегій
Вигоди від реалізації стратегій є наступними.ліквідність
Прибуток - потенційна прибутковість даного виду діяльності.
Можливі шанси на успіх, які характеризують зростання шансів на успішну діяльність в

суміжних областях діяльності за рахунок їх підтримки.
Стабільність діяльності - допустима тривалість отримання прибутку від функціонування

певного виду діяльності та рівномірність грошових надходжень у цьому періоді.
Ліквідність, яка характеризує ступінь "пов'язаності" фінансових ресурсів при здійснен¬ні

даного виду діяльності з величиною виникаючих обов'язків (мобільність ресурсів).
Стійкість підприємства - показує, наскільки заняття даним видом діяльності підвищує

ймовірність виживання організації (збільшення довгострокового існування та стійкості до

різних впливів та негативних явищ).
Відповідність організаційної структури управління (ОСУ) стратегіям показує на

ефектив¬ність ОСУ.
Професійне зростання - наскільки даний вид діяльності сприяє професійному зростан¬ню

співробітників.
Розширення зв'язків серед посадовців у впливових державних виконавчих структурах та

контролюючих органах.
Авторитет (досвід) показує зростання авторитету та досвіду організації та її працівників

на ринку.
Імідж (престиж) характеризує зростання престижу організації у здійсненні цього виду

діяльності.
Лідерство на ринку - наскільки даний вид діяльності сприяє можливостям досягнути

лідируючих позицій на ринку.

2.4 Часові характеристики використання коштів фінансової стратегії.
Важливе значення для процесу фінансування стратегій мають часові характеристики

використання коштів. Тому важливо для кожного пріоритету видів діяльності установити

терміни та часові характеристики залучення та використання фінансових ресурсів та

капіта¬лу.
Формування фінансової функціональної стратегії базується на тому, що при

стратегіч¬ному плануванні створюється сукупність альтернативних стратегій,

впровадження яких у визначені моменти часу дозволяє підтримувати діяльність

підприємства в стійкому стані. Тобто кожна із стратегій портфельного набору в певний

час знаходиться у власній стадії життєвого циклу продукції. Кожна стадія має свою

стратегію фінансування. Виходячи з цього, необхідно розподілити фінанси за усіма

періодами та рівнями стратегій таким чином, щоб забезпечити встановлений

(стратегічний) рівень прибутку при потенційних та реальних обмеженнях у діяльності

організації, а також щоб обсяги виробництва продукції за часови¬ми періодами

відповідали прогнозним величинам. Організації залежно від умов та цілей діяльності

можуть вибирати в якості критерія розподілу фінансових ресурсів максимум інтегрального

прибутку або мінімум інтегральних витрат.
Розробка і впровадження стратегій відбувається, як правило, на діючому підприємстві, яке

виконує затверджену програму виробничо-господарської діяльності та відповідає за

сво¬їми зобов'язаннями перед суб'єктами ринку та зовнішнього середовища. При цьому

підпри¬ємство в певний момент часу починає впровадження нових стратегій. В цей час

необхідно проводити перерозподіл виробничих, сировинних та фінансових ресурсів.

Вважається, що при запровадженні нових стратегій існують три напрямки перерозподілу

ресурсів.
До першого напряму відноситься розподіл ресурсів на виробництво продукції, яка

за¬планована підприємством до випуску. Термін використання ресурсів по цьому напряму

визначається на основі досвіду, експерименту чи результатами прогнозування і є

терміном початку надходжень коштів від реалізації цього продукту.
Другий напрямок відноситься до продукції, що передбачається до випуску

підприємст¬вом, для якої уже проведені дослідно-конструкторські роботи і випробування.
До третього напрямку належить продукція, виробництво якої або не пов'язане з будь-

якими змінами (додатковим вкладенням будь-яких ресурсів), або пов'язано з підвищенням

якості.
Для того, щоб зрівноважити доходи та витрати для забезпечення отримання

інтегрального значення прибутку, необхідно визначити ті терміни часу, в які необхідно

починати вкладення фінансових ресурсів в дослідження, виробництво і розробку того чи

іншого виду продукції. При цьому важливо ще раз переглянути джерела отримання

фінансових ресурсів. Це зумов¬лено тим, що джерела фінансування, що були визначені

при розробці корпоративних страте¬гій, можуть суттєво змінитися за рахунок отриманих

коштів від реалізації продукції першого напряму, тому залучати в цей період зовнішні

фінансові джерела немає потреби.

2.6 Інвестиції- особливе джерело фінансування стратегії розвитку підприємства.

Особливим джерелом фінансування стратегій розвитку підприємства є інвестиції. Процес,,

залучення інвестицій може становити окрему самостійну стратегію або важливу частину

фінансової стратегії.
Інвестиційна стратегія становить собою рішення стосовно довготермінового вкла¬дення

капіталу у певну діяльність підприємства. Джерелами інвестицій можуть бути:
- реінвестування власного прибутку;
- залучення зовнішніх капіталів.
Інвестиційний капітал підприємства, як відомо, може використовуватися в двох напря¬мах:

інвестиції в цінні папери (фінансові інвестиції), вкладення в матеріальні активи (реальні

інвестиції). Для більшості стратегічних типів підприємств характерними є реальні

інвестиції.
Реальні інвестиції використовуються для фінансування таких напрямів:
- диверсифікація як процес збільшення напрямків діяльності з метою зменшення

ймо¬вірності ризику втрати стійкості підприємства; автоматизація виробництва;

будівництво нових виробничих потужностей; заміна обладнання або технології;

розширення виробництва; оренда чи купівля;
  - збільшення матеріально-виробничих запасів; реалізація соціальних програм;
  -  проведення стратегічних змін.
Основна риса, що відрізняє рішення стосовно інвестиційної стратегії від поточних рі¬шень

про фінансування, пов'язана саме з часом та обсягом витрат.
Тривалість очікування надходжень від інвестицій та їх обсяг визначають високий рівень

ризику і потребують детального аналізу всіх аспектів, що стосуються прийняття рішень

щодо капітальних інвестицій. Тому прийняття рішення стосовно інвестиційної стратегії

під¬приємства пов'язане, насамперед, із вибором тих проектів, що якнайбільше

відповідають його політиці і даватимуть відчутні вигоди.
Сам процес обгрунтування інвестиційної стратегії складається з декількох етапів:
- виявлення потенційних проектів інвестування;
- визначення витрат і вигод, пов'язаних з реалізацією проекту;
- оцінювання запропонованих проектів;
- складання бюджету інвестиційного проекту.

3. Висновок.

Органiзацiя може розробляти стiльки окремих функцiо¬нальних стратегiй, скiльки вважає

потрiбним. Якихось твердих загальних правил чи обмежень на цей рахунок не iснує. Дамо

тiльки загальну рекомевдацiю з ix розробки.
По-перше, розробка функцiонального аспекту корпоративної стратегії iстотно “зав’

язана” на конкретну бiзнес-ситуацiю й ефек¬тивнiсть, як правило, досягаеться тiльки в

результатi деякого прак¬тичного досвiду роботи з фупнхiональвими рiзними стратегiями.
Фiнансова стратегiя сучасної органiзацй повинна вирiшувати вiдповiднi пи¬тання в

рамках трьох основних напрямків:
1) повноцiнний фiнансовий сервiс ycix профiльних бiзнесiв, що створюють i реалiзують

продукт оргаиiзацiї;
2) ефективний фiнансовий бiзнес на тимчасово вiльних засо¬бах органiзацї;
3) відносно самостiйнi фiнансовi бiзнеси, здiйснюванi систе¬мою дочiрнiх ilчи родинних

фiрм органiзації.
Для бiльшостi українських комерцiйних органiзацiй — особ¬ливо для промислових

пiдприємств — бiлъш-менш знайомим i ос¬воєним є тiльки перший напрямок, а другий i

третiй для багатьох органiзацiй не тiльки практично, aлe i теоретично новий.
Але для того, щоб у нашi днi успiшно конкурувати на вiдк¬ритому ринку, комерцiйна

органiзацiя повинна одночасно ефек¬тивно працювати по всiх трьох зазначених

напрямках. .
Реальне безпосереднє перетинання зазначених просторiв вiдбувається тiльки в рамках

першого напрямку. Але при цьому рiшення рiзних проблем першого напрямку найчастiше

(значною мiрою чи навiть цілком) забезпечується успiшною діяльнiстю по другому i

третьому папрямках.
Характерний приклад — це залучення фiнансових засобiв на НIОКР промислової компанiї

за допомогою венчурного бiзне¬су, здiйснюваного в рамках третього напрямку.
Навiть короткий опис основних видiв сервiсної фiнансової дiяльностi й окремих

фінансових бiзнесiв, що в рамках своїх фiнансових систем здiйснюють нинiшнi органiзаiї-

лiдери, займе багато мiсця. Тому обмежимося тiльки загальною установкою.
Прiоритетною стратегiчною орiентацією для українських комерцiйних органiзацiй повинна

стати принципова установка на одночасне практичне освоєння i системний розвиток

ycix трьох зазначених напрямкiв дiяльностi. Зазначена принципова установка цілком

може виявитися для вас корисною на найблчж¬чий стратегiчний перiод i її варто

розглянути, наприклад, як кон¬кретний варiант однiєї з можливих основних цiлей

фiнансової стратегiї органiзації

4. Використана література.

1. Василенко В.АВ., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління.Навч.посібник.-
К.: ЦУЛ, 2003.- 396 с.
2. Мартиненко М.М.,Ігнатєва І.А. Стратегічний менеджмент:
         Підручник.-К.: Каравела, 2006.-320 с.
3. Мамалуй О.О. Основи економічної теорії:Підручник.-К.: Юрінком
Інтер, 2003.- 425с.
    4. Осовська Г.В., Фіщук О.Л., Жалінська І.В. Стратегічний  
        менеджмент.:Навчальний посібник.- К.:Кондор,2003.-196 с.
    6.  Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства.-К.: Каравела.-2000.-104с.
    5. Сумець О.М. Стратегія підприємства. Теорія,ситуації, приклади :
         Навч.посібник.-К.: ВД”Професіонал”,2005.-320 с.
    6.  Шваб Л.І. Економіка підприємства: Навчальний посібник для
          сту¬дентів вищих навчальних закладів. 3-є вид. — К.: Караве¬ла, 2006. 
          -584 с.
    7.  Яременко С.В. Реформы менеджмента: опыт лучих предприятий
         Украины и Росии.- 1999.