1 Міжнародний менеджмент як складова міжнародного бізнесу
Ведення міжнародного бізнесу має значні відмінності в порівнянні з веденням бізнесу в рамках країни. Велике значення для успішної діяльності фірми набувають речі, про які національним компаніям не доводиться навіть думати. У зв'язку з цим стає очевидним необхідність ретельного вивчення особливостей ведення і управління міжнародним бізнесом, чим саме і займається міжнародний менеджмент.
Міжнародний бізнес можна визначити як ділову взаємодію фірм різних форм власності або їхніх підрозділів, що знаходяться в різних країнах, що має головною метою одержання прибутку за рахунок отримання вигод із переваг ділових міжнародних операцій.
«Міжнародний бізнес - це підприємницька діяльність, пов'язана з використанням капіталу в різноманітних формах і переваг підвищеної ділової активності; здійснюється з метою отримання прибутку і поширюється на міжнародну економічну сферу» 
Міжнародний бізнес включає будь-які господарські операції, що здійснюються двома і більше країнами. Такі ділові взаємовідносини можуть виникати на рівні як приватних, так і державних організацій. У випадку участі приватних компаній у міжнародному бізнесі господарські операції, як правило, проводяться з метою одержання прибутку. Діяльність фірм, що мають державну форму власності, не завжди орієнтована на прибуток.
Взагалі, глобалізація світової економіки свідчить про те, що міжнародний бізнес вийшов на якісно новий рівень розвитку й у цій своїй новій якості потребує настільки ж якісно нової системи управління, адекватної вимогам глобальної ефективності бізнесу, що базувалася б на нових підходах глобального мислення менеджерів.
Глобальне мислення спеціалістів, що займаються міжнародним бізнесом, є основою формування і розвитку міжнародного менеджменту.

Таким чином, міжнародний менеджмент - це процес застосування управлінських концепцій і інструментів у багатокультурному середовищі й одержання завдяки цьому додаткових переваг і економії часу.
Міжнародний менеджмент - це особливий вид менеджменту, головними цілями якого виступають формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різноманітних країнах і відповідному використанні економічних, соціальних, демографічних, культурних і інших особливостей цих країн і міжкраїнної взаємодії.
Головні завдання міжнародного менеджменту:
1. Комплексне вивчення, аналіз і оцінка зовнішнього середовища міжнародного бізнесу в інтересах пошуку і реалізації джерел конкурентних переваг фірми.
2. Поглиблений аналіз і оцінка культурного фонду в кожній країні перебування і використання його можливостей (урахування обмежень) при виробітку стратегічних, тактичних і оперативних рішень по функціонуванню і розвитку фірми як у даній країні, так і в цілому.
3. Оцінка, вибір і практичне використання організаційних форм, у рамках яких здійснюються закордонні операції фірми, із тим щоб максимізувати ефект використання економічного потенціалу і правових можливостей країн перебування.
4. Формування і розвиток мультинаціонального колективу фірми і її підрозділів у країні базування й у країнах перебування в інтересах максимального використання особистого потенціалу робітників, можливостей окремих колективів і крос - національних ефектів від їхньої взаємодії усередині фірми.
5. Пошук, розвиток і ефективне використання різноманітних можливостей бізнес - сервісу, і насамперед у сферах фінансового, технологічного й інформаційного обслуговування економічних операцій.
Суб'єктами міжнародного менеджменту є суб'єкти міжнародних економічних відношень.
У міжнародному менеджменті виділяють п'ять видів суб'єктів:
1. Фізичні особи - мають правоздатність і дієздатність. Це індивідуальні комерсанти.
2. Юридичні особи:
А) Суб'єкти привселюдного права:
• Держави;
• підрозділи державного апарата;
• суспільно - політичні організації й організації державного значення (Фонд культури).
Б) Суб'єкти приватного права:
• товариства (повні і командитні);
• акціонерні товариства (закриті і відкриті);
• товариства з обмеженою відповідальністю.
3. Об'єднання:
• Об'єднання фізичних осіб.
• Об'єднання юридичних осіб.
4. Групи держав - інтеграційні угруповання країн (ЄС, ЕАСТ, НАФТА - інтеграційні угруповання країн Північної Америки ЛААИ - Латиноамериканська асоціація держав, що інтегруються,).
5. Міжнародні організації, міжнародні економічні організації, міжнародні валютно-фінансові організації, міжнародні господарські об'єднання, міжнародні товариства і т.д.
Об'єкти міжнародного менеджменту – це конкретні види, форми міжнародного бізнесу:
1. Експорт - імпорт товарів:
• Основні складових міжнародних торгових зв'язків будь-якої країни.
• Число компаній, що займаються експортно-імпортними операціями. При цьому кількість даних компаній значно переважає над числом компаній, що займаються іншими видами міжнародного бізнесу.
• Експортно-імпортна операція є концентрованим вираженням, результатом більшості видів міжнародного бізнесу.
• Експортно-імпортні операції продовжуються при диверсифікації компанією своїх форм і методів ведення міжнародного бізнесу. (т. е. якщо компанія займається й іншими видами діяльності, то експорт-імпорт - це основний).
2. Експорт-імпорт послуг:
• Надання партнерами на взаємній основі послуг і одержання прибутку від цього.
• Об'єктом імпорту послуг є плата за послуги.
• Об'єктом експортно-імпортних послуг є використання їхніх різноманітних видів у міжнародному бізнесі:
3. Здійснення господарської діяльності за рубежем:
• Банківські операції.
• Оренда господарських об'єктів.
• Страхування.
• Прокат - лізинг, рейтинг, хайринг.
• Проектно-конструкторські роботи.
• Управлінські послуги.
4. Використання активів за рубежем:
• Фірмових знаків.
• Патентів.
• Авторських прав.
• Експертних документів.
5. Інвестиції:
А) Прямі інвестиції - вкладення засобів підприємця в розвиток господарських об'єктів в іншій країні в грошовій і товарній формі.
Особливості прямих інвестицій:
• зберігається контроль над інвестицією з боку інвестора;
• високий рівень зобов'язань по використанню інвестицій як із боку інвестора, так і з боку одержувача інвестиції;
• доступ до зовнішніх ринків;
• переваження продажів від виробництва за межею над експортом вітчизняної продукції;
• часткове право власності;
• участь у прибутках.
Б) Портфельні інвестиції - вкладення у вигляді коштів і цінних паперів, що припускають контроль над виробництвом шляхом придбання контрольного пакета акцій і одержання дивідендів.
7. Спільні підприємства - це об'єднання господарських зусиль двох або декількох фірм із метою спільного створення і розвитку господарського об'єкта й одержання прибутку.
8. Змішані підприємства - це об'єднання господарських зусиль державних і приватних компаній із метою спільного створення господарського об'єкта й одержання прибутку.
9. Багатонаціональні (або транснаціональні) компанії. Вони функціонують усередині країни і за рубежем, де володіють і управляють підприємствами.
Висновки. Таким чином, ми зясували, що міжнародний менеджмент є складовою міжнародного бізнесу, бо у ньому втілені виробничі відносини міжнародного бізнесу, а субєктами міжнародного менеджменту є одиниці міжнародного бізнесу.
2 Корпоративні стратегії розвитку
Формування ринкових відносин в економіці України визначає виникнення таких явищ, як воля економічної діяльності, різноманіття форм власності, розвиток конкуренції. Одночасно формуються численні великі  корпоративні  об'єднання, вертикально-інтегровані компаній, що варто розглядати як реакцію російського бізнесу на входження країни у світовий простір і пануючі в ньому умови твердої конкуренції. У цих умовах для ефективної діяльності підприємств представляється необхідним забезпечення конкурентноздатності. Тим часом для створення системи забезпечення конкурентноздатності підприємства і продукції, що випускається їм, необхідне формування  стратегії .
Сьогодні в стратегічному управлінні виникає об'єктивна необхідність, оскільки в більшості підприємств уже з'явилися приватні власники, і на перший план виходить задача ефективного управління цими підприємствами. Більш того, на частині цих підприємств уже налагоджене оперативне управління, але власники розуміють, що підприємства можуть працювати більш ефективно, але цю задачу практично неможливо вирішити на оперативному рівні. Без продуманої  стратегії  й ефективного механізму реалізації цієї  стратегії  обійтися дуже складно.
При виборі  стратегії  необхідно з'ясувати, про який рівень  стратегії  мова йде, оскільки в даний час в умовах нестабільного зовнішнього середовища підприємств при наявності широких можливостей для диверсифікованості діють багаторівневі корпорації, що  здійснюють одночасно кілька видів діяльності на багатьох ринках і діючі в багатьох галузях. Для таких корпорацій існують три рівні  стратегії :  корпоративна   стратегія , ділові  стратегії , функціональні  стратегії.
Корпоративна  (портфельна)  стратегія  – це  стратегія , що описує загальний напрямок росту підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як керувати різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг. Стратегічні рішення цього рівня найбільш складні, тому що стосуються підприємства в цілому. Тут приймаються питання про злиття, придбання або вихід з того або іншого бізнесу. Саме на цьому рівні визначається й узгоджується продуктова  стратегія  підприємства.
Однієї з цілей  корпоративної   стратегії  є вибір господарських підрозділів фірми, у які варто направляти інвестиції.
Корпоративна   стратегія  включає:
• розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;
• рішення про диверсифікованості виробництва з метою зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії;
• зміна структури корпорації;
• рішення про злиття, придбання, входження у ФПГ або інші інтеграційні структури;
• єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.
На рівні господарського підрозділу розробляється ділова  стратегія  (бізнес-стратегія) –  стратегія  забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця  стратегія  часто втілюється в бізнес-планах і показує, як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку, кому саме і за якими цінами буде продавати продукцію, як буде неї рекламувати, як буде домагатися перемоги в конкурентній боротьбі і т.д. Тому таку  стратегію  називають ще  стратегією  конкуренції. Для підприємств з одним видом діяльності  корпоративна   стратегія  збігається з діловий[7].
Функціональні  стратегії  –  стратегії , що розробляються функціональними відділами і службами підприємства на основі  корпоративної  і ділової  стратегії . Це виробнича  стратегія ,  стратегія  маркетингу, фінансова  стратегія ,  стратегія  НИОКР і персоналу. Метою функціональної  стратегії  є розподіл ресурсів відділу, пошук ефективного поводження функціонального підрозділу в рамках загальної  стратегії . Так, приміром, функціональна  стратегія  в сфері виробництва може концентруватися на виробленні продукції без шлюбу, зниження сировинних втрат або скороченні частоти переналагодження устаткування на різні асортиментні одиниці продукції.  Стратегія  відділу маркетингу може концентруватися на розробці шляхів збільшення обсягу продажів продукції підприємства в порівнянні з попереднім роком.
Три рівні  стратегії  утворять їхню ієрархічну структуру:  корпоративна   стратегія  складається з ряду ділових і функціональних  стратегій . Для досягнення успіху  стратегії  повинні бути погоджені і тісне взаємодіяти один з одним. Кожен рівень утворить стратегічне середовище для наступного рівня, тобто на стратегічний план нижнього рівня накладаються обмеження  стратегій  більш високих рівнів ієрархії.
В організації, де немає єдиної погодженої і затвердженої  стратегії , звичайної стає ситуація, коли різні підрозділи виробляють різнорідні, суперечливі і неефективні рішення. Наприклад, відділ маркетингу домагається збільшення обсягів продажів, що не в силах забезпечити виробничники. Ті у свою чергу активно модернізують устаткування, що випускає давно застарілу продукцію. Усе це приводить до постійних внутрішніх конфліктів і низкою ефективності роботи.
Процес формування ієрархії  стратегій  може бути різним. Розрізняють стратегічне планування “зверху вниз”, при якому вищі менеджери ініціюють процес формування  стратегії  й вповноважують стратегічні одиниці бізнесу і функціональні підрозділи формулювати власні  стратегії  як засобу реалізації  корпоративної   стратегій . Інший підхід – це формування  стратегії  стимулюється пропозиціями господарських і функціональних підрозділів. Для обох підходів важливим є те, наскільки результативно взаємодія між рівнями управління. Процес розробки  стратегії  включає численні переговори між рівнями управлінської ієрархії, спрямовані на те, щоб різні цілі,  стратегії , програми, бюджети і процедури були погоджені і підкріплювали один одного. Складний і суперечливий процес узгодження стратегічних рішень різних рівнів є важливим моментом стратегічного управління[12].
У великих корпораціях зі складними структурами  стратегії  формуються як на рівні видів бізнесу, так і на рівні корпорації в цілому.  Корпоративна   стратегія , насамперед, повинна визначати, як і де  корпоративний  центр повинний збільшити вартість[12].
Існує чотири основних способи, за допомогою яких  корпоративний  центр може збільшити вартість стратегічної організаційної одиниці, що знаходиться під його контролем:
1. Автономний вплив. Корпорація підвищує автономну якість роботи організаційних одиниць.
2. Вплив взаємозв'язків. Корпорація збільшує цінність взаємозв'язків між організаційними одиницями.
3. Функціональний вплив і вплив обслуговування.  Корпоративний  центр забезпечує функціональне управління і прибуткові послуги для організаційних одиниць.
4. Діяльність по розвитку корпорації. У цьому випадку центр створює вартість, змінюючи структуру портфеля організаційних одиниць.
Три найважливіші характеристики визначають  корпоративну   стратегію  як таку:
1. Масштаб діяльності корпорації, що визначає, якими видами бізнесу корпорація повинна займатися.
2. Зв'язаність складових, що показує, що лежить в основі узгодження бізнес-одиниць корпорації між собою.
3. Метод управління масштабом і зв'язаністю (метод внутрішнього розвитку, стратегічний союз або вилучення капіталовкладень), що використовується для зміни масштабів і забезпечення зв'язаності організації.
Корпорації, що розширюють масштаби своєї діяльності, можуть зробити це за рахунок внутрішнього розвитку, у ході поглинання інших структур або створення стратегічних союзів. Який метод зволіти, залежить від ресурсів і Топ-характеристик корпорації і від того, наскільки вони необхідні для досягнення успіху на конкретному ринку.
При внутрішньому розвитку новий вид бізнесу в рамках компанії, як правило, створюється “з нічого”: розробляється товар або послуга, виникають нові структури, ведуться операції, йде маркетинг. У багатьох випадках це розширення стає альтернативної придбанню існуючого бізнесу.
На рішення питання про створення нового виду бізнесу впливають кілька факторів. По-перше, наскільки тісно новий вид бізнесу зв'язаний із вже існуючими в компанії. Ніж тісніше такий зв'язок з погляду технології, технологічного або виробничого процесу, цільових споживачів або продукції і ринку, тим легше створювати новий бізнес.
Якщо зв'язок з поточним бізнесом реалізується на рівні технології, корпорація може виходити на самі різні ринки. Компанії, дії яких засновані на ключовій технології, повинні заздалегідь визначити, чи можуть вони створити додаткові Топ-характеристики (у виробництві і маркетингу), необхідні для досягнення успіху на кожнім з ринків, на які збираються вийти.
У внутрішнього розвитку є кілька недоліків. По-перше, воно, як правило, йде повільно. У кожній області, де необхідно створити нові Топ-характеристики, варто знайти співробітників, найняти них на роботу і надати їм якийсь час, щоб вони вийшли на визначений рівень продуктивності в нових для себе організаційних умовах. По-друге, хоча дослідження з цього питання повною мірою ще не кінчені, створюється враження, що внутрішні розробки особою прибутку не приносять.
Переваги поглинання як методу створення нового виду бізнесу добре відомі:
• Реалізація йде швидше, ніж при внутрішньому розвитку, оскільки компанія, що здобувається, уже діє.
• Потенційному покупцеві доступний великий обсяг інформації, що він може оцінити.
• При придбанні діючої структури виключаються витрати на відпрацьовування нового виду бізнесу.
Однак, поглинання має і свої недоліки:
• Структура-покупець ніколи не має стільки інформації про компанії-меті, скільки необхідно, що часто приводить до неприємних сюрпризів після придбання компанії.
• Поглинання можуть коштувати досить дорого.
• Інтеграція з новою батьківською структурою може виявитися важкої і привести до руйнування більшої цінності, чим та, котра повинна бути створена в результаті поглинання[5].
Альтернатива поглинанню – створення стратегічних союзів.
Стратегічний союз – це будь-які документально оформлені відносини співробітництва між організаціями, ціль яких – одержати вигоду від використання конкурентних переваг іншої компанії або виду бізнесу. Стратегічний союз може приймати різні форми, включаючи довгострокові постачання, угоду про маркетинг, спільні дослідження і розробки, спільне виробництво, спільне підприємство, створення нових правових структур для досягнення конкретних цілей.
Останнім часом багато вітчизняних великих компаній також розробляють свої  корпоративні   стратегії . Так, наприкінці 2003 р. Рада Директорів ВАТ “ЛУКОЙЛ” затвердив програму стратегічного розвитку Групи “ЛУКОЙЛ” на 2004 – 2013 р.  Стратегія  менеджменту Групи “ЛУКОЙЛ” на 2004-2013 р. полягає в значному посиленні зацікавленості керівників стратегічних бізнес-сегментів компанії в економічних результатах їхньої діяльності, формуванні інвестиційного плану на основі попроектного підходу. У 2004-2006 р. планується продаж непрофільних активів, перехід на тендерні методи закупівлі товарно-матеріальних цінностей і послуг, зниження вартості позикового капіталу, створення резервного фонду з метою страхування ризиків різкого зниження цін на нафту і для викупу акцій компаній з ринку у випадку сприятливої кон'юнктури.
Висновки:
Отже, формування  корпоративної   стратегії  – складний управлінський процес.
Не кожна компанія може дозволити собі розробити  стратегію , оскільки розробка  стратегії  вимагає великих фінансових вкладень і не приносить негайних результатів
Але в умовах безперервної мінливості зовнішнього середовища, що особливо актуально для російських компаній, зростає важливість розробки  стратегії  компанії, що дозволить їй устигати за змінами, що відбуваються в її зовнішнім оточенні.
Без ефективної  стратегії  організація не може створити умови для фінансових успіхів як на майбутніх, так і на сьогоднішніх ринках.  Стратегія  повинна визначити, як організація може випередити конкурентів, тобто як діяти оперативніше, масштабніше і мудріше них. Без  стратегії  будь-яка організація завжди буде на другорядних ролях, підбудовуючи під дії суперників і реагуючи в захисних цілях на їхні ініціативи.
Вироблення правильної і грамотної  корпоративної   стратегії  і її перетворення в життя допоможе багатьом вітчизняним компаніям успішно брати участь у конкурентній боротьбі, що поступово в нас в Україні здобуває міжнародний характер.
3 Прийняття корпоративних рішень (застосовувати періодичні видання, висновки по кожному питанню)
 Для того, щоб  управління корпорацією  було діючим і    ефективним, менеджерам, а особливо топ-менеджерам, при прийнятті потрібно дотримувати визначені методологічні основи. Процес і  процедура  прийняття   рішень  мають комплексну структуру. Для того, щоб  прийняти управлінське  рішення , кожен менеджер повинний не тільки добре розбиратися в понятійному апараті, але і досить кваліфіковано при цьому  застосовувати на практиці:
• методологію управлінського  рішення ;
• методи розробки управлінських  рішень ;
• організацію розробки управлінського  рішення ;
• оцінку якості управлінських  рішень .
     Методологія управлінського  рішення  являє собою логічну організацію діяльності по розробці управлінського  рішення , що включає    формулювання мети управління, вибір методів розробки  рішень , критеріїв  оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій розробки   рішень .
     Методи розробки управлінських  рішень  містять у собі способи і прийоми виконання операцій, необхідних у розробці управлінських  рішень . До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій і ін.
Організація розробки корпоративного  рішення  припускає упорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників у процесі розробки  рішення . Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.
Варіант послідовності операцій розробки  рішення , обраний за критеріями раціональності їхнього здійснення, використання спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання роботи.
     Якість корпоративного  рішення  - сукупність властивостей, що відповідають тією чи іншою мірою потребам успішного дозволу проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність.
     Об'єкт  ухвалення  управлінського  рішення  - багатогранна діяльність корпорації. Зокрема, об'єктом ухвалення   рішення  є наступні види діяльності:
• технічний розвиток;
• організація основного і допоміжного виробництва;
• маркетингова діяльність;
• економічний і фінансовий розвиток;
• організація заробітної плати і преміювання;
• соціальний розвиток;
• управління;
• бухгалтерська діяльність;
• кадрове забезпечення;
• інші види діяльності.
Рішення  - результат вибору з безлічі варіантів, альтернатив і являє собою керівництво до дії на основі розробленого проекту або плану роботи.
Правильність і ефективність прийнятого  рішення  багато в чому визначається якістю економічного, організаційного, соціального й іншого видів інформації. Умовно усі види інформації, що використовуються при  прийнятті  корпоративних рішень , можна підрозділити на:
• вхідну і вихідну;
• оброблювану і необроблювану;
• текстову і графічну;
• постійну і перемінну;
• нормативну, аналітичну, статистичну;
• первинну і вторинну;
• директивну, розподільну, звітну.
З економічної й управлінської точок зору  ухвалення   рішення  варто розглядати як фактор підвищення  ефективності виробництва. Ефективність виробництва, природно, у  кожнім конкретному випадку залежить від якості прийнятого менеджером  рішення
Усі прийняті корпоративні  рішення  можна умовно класифікувати і підрозділити на  рішення :
• по стратегії підприємства;
• прибутку;
• продажам;
• питанням, що роблять вплив на освіту прибутку.
Стосовно до управління всі  рішення  можна класифікувати як:
• загальні;
• організаційні;
• запрограмовані;
• незапрограмовані;
• раціональні;
• нераціональні;
• вірогідністні
• рішення  в умовах невизначеності;
• інтуїтивні;
• на основі компромісу;
• альтернативні.
Корпоративні рішення можуть бути:
• одноособові,
• колегіальні,
• колективні,
• стратегічні (перспективні),
• тактичні (найближчі),
• оперативні. 
Звичайно, майже кожна корпорація має власні, специфічні ознаки прийняття  корпоративних рішень. Інколи саме ця специфічність стає шляхом до успіху корпорації. З погляду прийняття корпоративних рішень, дуже добре ілюструє переваги корпоративного прийняття рішень приклад компанії "Dell". Компанія "Dell" вважається найкращою у технологічній сфері за рівнем управління. Фірма здобула цей статус саме через високопрофесійну, можливо, інколи трохи неординарну поведінку вищого керівництва. 38-річного Майкла Делла (головний виконавчий директор компанії) працівники донедавна вважали "найбільшим у світі інтровертом", людиною, з якою надзвичайно важко знайти спільну мову, яка відчужена на всі 100% від персоналу своєї компанії. Керівники інших організацій, можливо, взагалі б не звернули уваги на такого роду критику, але не Делл. Він відреагував кардинально: зібрав нараду директорів, на якій зізнався у своїй надзвичайній сором'язливості, що і пояснює його певну відчуженість. Присутні були шоковані. Їх вразила відверта самокритика та визнання керівником власних помилок у відносинах з колегами. Більше того, Делл справді почав брати до уваги думки та ідеї інших, реформувавши при цьому структуру прийняття корпоративних рішень, що значно покращило робочу атмосферу та підвищило економічні показники Dell. (Історія цієї корпорації починається з кімнати у гуртожитку, де студент Майкл Делл продавав зібрані у домашніх умовах комп’ютери. Зараз в корпорації 40 000 працівників, вартість корпорації – приблизно 40 млрд. доларів)
Висновки: Таким чином ми бачимо, що вірне прийняття корпоративних рішень, яке приймає теоретичні засади сучасного менеджменту, враховує специфічні цілі та реалії конкретної корпорації та залишає простір для використання інтуїції та особистих якостей менеджера є запорукою конкурентоспроможностті компанії навіть на ринку с жорсткою конкуренцією.

 
Література
1. Международный менеджмент. Учебник для вузов/ под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасовича, А.И. Майзеля. - СПб: Издательство “Питер”, 2005г.
2. Белорусов А.С. Международный менеджмент Учебник. - Юристь, 2000.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Практикум: Учебн. пособие для вузов.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
4. Робинс Стивен П., Коултер Мэри. Менеджмент, 6-е издание.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2004.
5. Внешнеэкономический толковый словарь./ Под ред. Фаминского И.П. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 512 с.
6. Стратегическое планирование и развитие предприятий / Доклады пленарного заседания Третьего всероссийского симпозиума. Под ред. проф. Г. Б. Клейнера. – М.: ЦЕМИ РАН, 2002.  
7. Родионова В. Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002
8. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2002
9. Стратегия  на практика / К. Боумен. – СПб.: Питер, 2003
10. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. – М.: ООО “Издательство Проспект”, 2003
11. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002
12. Совет директоров ОАО “ЛУКОЙЛ” утвердил программу стратегического развития Группы “ЛУКОЙЛ” на 2004 – 2013 годы // Газета “Республика” 14 января 2008
13. "What You Don't Know About Dell" (BusinessWeek, November 3, 2003)